* 原文刊載於第三波雜誌 2001/1 新媒體觀察專欄
作為全球最大入口網站，爬上冠軍寶座後，Yahoo的心情未必會比其他在下位者輕鬆自如，卻反而可能更加沈重。網路市場歷經世紀末全球性的經濟恐慌時期，原先追夢者被迫放棄美麗的夢想，務實面對企業生存的關鍵競爭力與實際獲益能力的生存戰爭遊戲。所有網路公司無論大小，皆須接受市場嚴格且殘酷的考驗，在歷經資本市場信心危機洗禮後的殘存者，將再度展開另一場征戰...
「物競天擇，自然淘汰」係大自然生存法則，對於網路公司而言當然亦不例外。如何在市場上找到自己的立足點，成為市場上的佼佼者，也向來是所有公司營運的主要目標，「如果能成為最好的，不會有人甘於作次好的」，公司營運向來以追求卓越為宗旨，自然不會有任何商業公司甘於屈居其他競爭者之後了。Yahoo可以算是網際網路上的第一個神話，他的異軍突起充滿了神話般的神奇與童話般的夢幻，激起了美國矽谷年輕人與大專校園的創業熱潮，與網路市場前所未有的蓬勃前景。
Yahoo很幸運地在資金取得、公司拓展與商業公司最關心的獲利問題上，均得以同步成長，成為現今網路市場上少數在營運上尚能維持獲利的奇葩，許多群起效尤的後繼者在網路股興盛時期迅速崛起，得以循Yahoo的成功之路，在投資人對新興的網路產業市場前景尚捉摸不定的時刻，搶搭順風車，一同分享了成功的果實，卻不見得在營運上能像Yahoo般幸運，維持獲利的景況，在2000年4月份開始的網路股災期，紛紛落馬，幸運者被其他資金充裕的企業或公司併購，其他無緣者只得捲鋪蓋走路，來得快去得也快，一切彷彿南柯夢一場。
企業購併案的前世今生…
在網路產業低迷時期，許多「其實不錯」的網站或網路公司，紛紛以「併購」作為其退出策略（Exit Plan），對於這些遭併購的公司股東而言，短短一年多的時間內，對於所投入的資金就有了回收的機會，雖然少了後續的資金放大效應，但若論其投資報酬率，其實還算符合當初投入資金的初衷。
對於傳統科技產業來說，如果投資可以在七年內獲得平均300%的報酬率，便為「值得投資」的評斷標準，不過相較於傳統科技產業而言，網路產業少了土地、勞力的牽絆，科技發展與市場膨脹率更是驚人，投資報酬的計算自然不能等同視之。從網路產業興盛期開始，投資人對於網路產業的懵懂期，尚以三至五年作為投資回收的計算基準，但隨著市場競爭者眾，以及資訊開放所帶來的資訊流通，投資人對產業領域知識也日益增進，對於投資標的物的成長與投資回收也面臨更嚴格的檢視，一般投資人均對於網路公司的投資評估，開始以短期爆炸性成長作為潛力評估依據，如果一家網路公司不能在兩年、甚至一年內，在公司營運上有所進展，便不受投資人的青睞，對外募款也會顯得困難重重。
自從NASDAQ股價暴跌之後，網路股卻頓時成為網路市場的票房毒藥，投資人對於投資回收的標準也大幅降低，「只要能在成本與支出上有所平衡（break-even）」便已覺得萬幸。也因為如此，在投資大眾對於網路產業市場普遍缺乏信心，網路公司對於公司營運方向與獲利模式又苦思不解，無法有所突破的同時，投資人本身便已對於投資網路產業的前景，不抱持任何長期的希望，能出脫手中股票獲利者，便已是極少數的幸運星了。
所以當網路公司可以獲得其他公司或企業的青睞，出價購買時，大部分的網路公司股東自然也顧不得任何的「發展願景」了，趕緊獲利為先，所謂「識時務者為俊傑」，儘管俊傑出脫得如此不堪，卻已是市場上不可多得的「洞燭機先」者了。包括早期的Netscape、ICQ、CompuServe等，拋棄了他們的理想，卻比其他後起者率先擁抱了更多的利潤，其實際獲益也許未必比少數異軍突起者來得光耀眩目，我們卻不得不承認「他們賣得好！」。
也因此，併購（acquisition）也早已成為網路公司的努力目標之一了。網路公司的併購案主要考量點，主要有幾個方向：
1. 同質性過高的強烈競爭者
2. 具互補效應的產業或異業
3. 對市場拓展與公司發展具爆炸性膨脹效應者
第一種類型的戰略模式考量為以空間換取時間，在最短的時間內，以最經濟的方式取得市場，減少無謂的競爭所帶來的戰力抵損，如大陸的網易（Netease）併購ChinaRen.com（中國人），使得其於NAQDAQ掛牌上市初期，得以製造利多，從資本市場獲得實質的增益。
第二種類型的戰略考量則具較長遠的規劃，為以後的市場鋪路的意味十分濃厚，最典型的例子是Yahoo併購Geocities取得市場，以及虧損多年，卻仍是網路市場唯一算是「最成功的電子商務」網站Amazon.com購併一系列以技術為主的網路公司，他們多半著眼於公司未來發展的競爭力，如Amazon.com的執行長Jeff Bezos所言：「我們可以知道現在的網路市場如何，比別人賣更多書，但是我們永遠無法預測將來，會不會仍然如此」。看起來似乎有點未雨綢繆，不過網路市場的變化極快，網友的喜好也不時在改變，Amazon.com儘管現階段仍然處於虧損狀態，但有極大的原因是為了將來公司營運的競爭力與生存空間所下的賭注所致。
第三種類型則較為少見，因為類似具「市場爆炸性膨脹效應者」，多半於市場上佔有一席之地，且可能互為敵對陣營，不過「商場上沒有絕對的敵人」這句話終究是有其道理的，在彼此的利益均能兼顧與協調下，像是2000年底通過的AOL美國線上與時代華納這宗史上最大合併案，便是少數的典型。
Yahoo的大中國夢
網際網路的發源地是美國，所以擁有最快速的網際網路科技發展與最大的市場，一點也不令人意外。也因為發源地的急速成長，投入產業者眾，似乎並無太多令人期待的市場發展空間足以容納更多的網路業者，於是，現今的網路公司發展考量，無不以「未來發展潛力」作為公司的主要目標市場，新興的公司抱持著「減少在主流市場進行不必要的征戰耗損」心態，以及「萬一成功後便洛陽紙貴」的僥倖心理，在歐亞等洲新興的網路市場拓殖自己的實力，其中以投入亞洲市場者為最甚。
然而，成功的商業模式並非完全適用於市場的經驗法則，比如AOL.COM雖然貴為全球最大ISP，擁有兩千多萬忠實用戶，在亞洲市場的表現卻一敗塗地，吃了大敗仗。有極大的原因係因為AOL對於自己成功的商業模式過度自信，「西學中用」，未能體察異地市場與立足地的差異處，卻仍然用同樣一套模式企圖進佔市場，結果反而因為水土不服，不受亞洲網友的青睞——僅管他們提供的服務的確豐富且極為吸引人。
Yahoo僅管也有著與AOL.COM同樣的貴族血統，高居世界入口網站榜首，卻也同樣吃過與AOL.COM一樣在亞洲市場的虧，放眼亞洲市場，Yahoo較為成功的地區，大概只有日本一地，其他地區的表現，均不如Yahoo的市場皋圭「只有搶占第一、二名，才有機會在該市場獲得成功」所言。
2000年11月9日，Yahoo宣佈購併台灣最大入口網站奇摩站，彼此的市場重疊率高達85%，亦即Yahoo的忠實網友，幾乎也都是奇摩的忠實網友，當然以台灣市場的規模，絕對難以達成一定的經濟規模，足以容納跨國網站生存的空間， 所以Yahoo購併奇摩，考量絕對不是台灣市場一地。
而奇摩儘管宣稱在財務上已經達到損益兩平的水準，在投資人信心嚴重不足，市場景氣未能有效復甦的兩大前提下，灌水的機率自然大過實際，投資人對於這種情形自然也了然於胸，但不可諱言的是，奇摩站最大的資產並非其與PCHome集團大打廣告戰所宣稱的最大流量，或是「台灣最大入口網站」的名號，甚或是其「損益兩平」的官方說詞，而是其品牌知名度，在華人市場，均佔有極為重要的一席之地。
儘管奇摩的「跨海」計畫僅僅完成了香港一地，便投靠Yahoo，但對於遲遲未能有效拓展市場以及受限景氣所致的國際化腳步躊跓不前，招降於Yahoo也算是覓得良君，對支持奇摩背後的股東而言，將手中持股轉換為Yahoo的品牌，就算獲利不豐，也算是讓自己的投資信心向上跳了一大級了，更何況他們投入的資金若以Yahoo購併時的股票現值計算，還大漲了十五倍，鮮少投資者可以有如此幸運的機會，可以在短短三四年內，就有如此驚人的成績。
許多美國分析師認為Yahoo購併奇摩的價格過高，但如果計算其後的市場效應，也許還嫌過低，Yahoo與奇摩當然是各懷鬼胎，著眼於Yahoo於大中華市場的膠著，不費吹灰之力（註1）便站穩台灣這塊大中華市場的跳板，像是自家生產的印鈔機般，以為數不多的股份便可以作為未來搶攻大中華市場的王牌，也不可不謂之為划算了。
中國市場在世界潮流推波助瀾下，開放自然是不可阻擋，而其逐漸資本化的經濟體制，對於未來市場潛力，也是加分，然而中國市場僅管潛力驚人，看似商機無窮，另一方面卻也危機重重。很大的原因出在以社會主義為政治體制的中國，與西方國家相比，思想仍極度封閉，其政治改革未必能與經濟成長成正比，更遑論關係市場成熟與否的資訊水平是否得以大幅成長了。
網友的資訊水平來自政府對於產業的重視以及政策的方向，也受制於人的學習與感染力，人類進步的速度永遠落後在科技之後，市場當然可以很大，可是沒有消費者的市場，形同空殼。政治與資訊水平，均屬於人文面的產業發展因素，兩者關係著市場未來發展，當然也密切關係到一個市場的潛力是否能從「想像規模」化為「經濟規模」。
奇摩的品牌知名度為其最重要資產，Yahoo的名號雖然響亮，但面對中國內地許多強勁的對手環伺下，不受網友青睞是事實，對於大中國市場的戰略，似不應拋棄奇摩原有的品牌，而是將其視為Yahoo的副牌，作為前進中國市場的先期軍，如此才符合其購併奇摩原先的效率考量，用最經濟省力的方式，跑在其他競爭者之前。
獲利為營運之本
公司法總則第一條開宗明義就言明了：「本法所稱公司，謂以營利為目的，依照本法組織、登記、成立之社團法人。」
下一波網路市場的新戰國時期即將來臨，更紮實的市場策略、營運計畫，以及最實際的業務獲利計畫，是關係成敗的重要關鍵，再者，一個網路公司的體質如果仍舊依循傳統產業的組織管理，而不思變革，未能像游擊隊般地機動，面對可能而來的市場新競爭者，與日益新穎的新科技和市場變化，便可能成為戰場下的犧牲者。
獲利為營運之本，有了足夠的麵包飽肚，才有力氣走更長遠的路，資金絕對是下一個戰國時代最重要的籌碼，如果連自己都養不活，又如何談上戰場呢？在資本市場信心遭逢前所未有的低潮，光是倚賴從資本市場獲得未來營運的籌碼，無非是將雞蛋放在同一個籃子裡，一但雞蛋破了，便完全沒有機會了。
最著名的競標網站eBay.com在與同業競爭的時候，便是保留自己的實力與籌碼，在同業進行削價競爭策略企圖搶攻市場的同時，eBay堅持自己所提供的服務與品質，絕對值得客戶付出相等的金錢，保留了許多資金作為籌碼，也因為如此，在競爭後期才得以制敵致勝。
註1：Yahoo購併奇摩案係以Yahoo新發行股數交換。美國證券市場與國內大異其趣，他們允許上市公司保留一定比例股份不公開發行，由股東決定於公司需要時再行發行。
作為全球最大入口網站，爬上冠軍寶座後，Yahoo的心情未必會比其他在下位者輕鬆自如，卻反而可能更加沈重。網路市場歷經世紀末全球性的經濟恐慌時期，原先追夢者被迫放棄美麗的夢想，務實面對企業生存的關鍵競爭力與實際獲益能力的生存戰爭遊戲。所有網路公司無論大小，皆須接受市場嚴格且殘酷的考驗，在歷經資本市場信心危機洗禮後的殘存者，將再度展開另一場征戰...
「物競天擇，自然淘汰」係大自然生存法則，對於網路公司而言當然亦不例外。如何在市場上找到自己的立足點，成為市場上的佼佼者，也向來是所有公司營運的主要目標，「如果能成為最好的，不會有人甘於作次好的」，公司營運向來以追求卓越為宗旨，自然不會有任何商業公司甘於屈居其他競爭者之後了。Yahoo可以算是網際網路上的第一個神話，他的異軍突起充滿了神話般的神奇與童話般的夢幻，激起了美國矽谷年輕人與大專校園的創業熱潮，與網路市場前所未有的蓬勃前景。
Yahoo很幸運地在資金取得、公司拓展與商業公司最關心的獲利問題上，均得以同步成長，成為現今網路市場上少數在營運上尚能維持獲利的奇葩，許多群起效尤的後繼者在網路股興盛時期迅速崛起，得以循Yahoo的成功之路，在投資人對新興的網路產業市場前景尚捉摸不定的時刻，搶搭順風車，一同分享了成功的果實，卻不見得在營運上能像Yahoo般幸運，維持獲利的景況，在2000年4月份開始的網路股災期，紛紛落馬，幸運者被其他資金充裕的企業或公司併購，其他無緣者只得捲鋪蓋走路，來得快去得也快，一切彷彿南柯夢一場。
企業購併案的前世今生…
在網路產業低迷時期，許多「其實不錯」的網站或網路公司，紛紛以「併購」作為其退出策略（Exit Plan），對於這些遭併購的公司股東而言，短短一年多的時間內，對於所投入的資金就有了回收的機會，雖然少了後續的資金放大效應，但若論其投資報酬率，其實還算符合當初投入資金的初衷。
對於傳統科技產業來說，如果投資可以在七年內獲得平均300%的報酬率，便為「值得投資」的評斷標準，不過相較於傳統科技產業而言，網路產業少了土地、勞力的牽絆，科技發展與市場膨脹率更是驚人，投資報酬的計算自然不能等同視之。從網路產業興盛期開始，投資人對於網路產業的懵懂期，尚以三至五年作為投資回收的計算基準，但隨著市場競爭者眾，以及資訊開放所帶來的資訊流通，投資人對產業領域知識也日益增進，對於投資標的物的成長與投資回收也面臨更嚴格的檢視，一般投資人均對於網路公司的投資評估，開始以短期爆炸性成長作為潛力評估依據，如果一家網路公司不能在兩年、甚至一年內，在公司營運上有所進展，便不受投資人的青睞，對外募款也會顯得困難重重。
自從NASDAQ股價暴跌之後，網路股卻頓時成為網路市場的票房毒藥，投資人對於投資回收的標準也大幅降低，「只要能在成本與支出上有所平衡（break-even）」便已覺得萬幸。也因為如此，在投資大眾對於網路產業市場普遍缺乏信心，網路公司對於公司營運方向與獲利模式又苦思不解，無法有所突破的同時，投資人本身便已對於投資網路產業的前景，不抱持任何長期的希望，能出脫手中股票獲利者，便已是極少數的幸運星了。
所以當網路公司可以獲得其他公司或企業的青睞，出價購買時，大部分的網路公司股東自然也顧不得任何的「發展願景」了，趕緊獲利為先，所謂「識時務者為俊傑」，儘管俊傑出脫得如此不堪，卻已是市場上不可多得的「洞燭機先」者了。包括早期的Netscape、ICQ、CompuServe等，拋棄了他們的理想，卻比其他後起者率先擁抱了更多的利潤，其實際獲益也許未必比少數異軍突起者來得光耀眩目，我們卻不得不承認「他們賣得好！」。
也因此，併購（acquisition）也早已成為網路公司的努力目標之一了。網路公司的併購案主要考量點，主要有幾個方向：
1. 同質性過高的強烈競爭者
2. 具互補效應的產業或異業
3. 對市場拓展與公司發展具爆炸性膨脹效應者
第一種類型的戰略模式考量為以空間換取時間，在最短的時間內，以最經濟的方式取得市場，減少無謂的競爭所帶來的戰力抵損，如大陸的網易（Netease）併購ChinaRen.com（中國人），使得其於NAQDAQ掛牌上市初期，得以製造利多，從資本市場獲得實質的增益。
第二種類型的戰略考量則具較長遠的規劃，為以後的市場鋪路的意味十分濃厚，最典型的例子是Yahoo併購Geocities取得市場，以及虧損多年，卻仍是網路市場唯一算是「最成功的電子商務」網站Amazon.com購併一系列以技術為主的網路公司，他們多半著眼於公司未來發展的競爭力，如Amazon.com的執行長Jeff Bezos所言：「我們可以知道現在的網路市場如何，比別人賣更多書，但是我們永遠無法預測將來，會不會仍然如此」。看起來似乎有點未雨綢繆，不過網路市場的變化極快，網友的喜好也不時在改變，Amazon.com儘管現階段仍然處於虧損狀態，但有極大的原因是為了將來公司營運的競爭力與生存空間所下的賭注所致。
第三種類型則較為少見，因為類似具「市場爆炸性膨脹效應者」，多半於市場上佔有一席之地，且可能互為敵對陣營，不過「商場上沒有絕對的敵人」這句話終究是有其道理的，在彼此的利益均能兼顧與協調下，像是2000年底通過的AOL美國線上與時代華納這宗史上最大合併案，便是少數的典型。
Yahoo的大中國夢
網際網路的發源地是美國，所以擁有最快速的網際網路科技發展與最大的市場，一點也不令人意外。也因為發源地的急速成長，投入產業者眾，似乎並無太多令人期待的市場發展空間足以容納更多的網路業者，於是，現今的網路公司發展考量，無不以「未來發展潛力」作為公司的主要目標市場，新興的公司抱持著「減少在主流市場進行不必要的征戰耗損」心態，以及「萬一成功後便洛陽紙貴」的僥倖心理，在歐亞等洲新興的網路市場拓殖自己的實力，其中以投入亞洲市場者為最甚。
然而，成功的商業模式並非完全適用於市場的經驗法則，比如AOL.COM雖然貴為全球最大ISP，擁有兩千多萬忠實用戶，在亞洲市場的表現卻一敗塗地，吃了大敗仗。有極大的原因係因為AOL對於自己成功的商業模式過度自信，「西學中用」，未能體察異地市場與立足地的差異處，卻仍然用同樣一套模式企圖進佔市場，結果反而因為水土不服，不受亞洲網友的青睞——僅管他們提供的服務的確豐富且極為吸引人。
Yahoo僅管也有著與AOL.COM同樣的貴族血統，高居世界入口網站榜首，卻也同樣吃過與AOL.COM一樣在亞洲市場的虧，放眼亞洲市場，Yahoo較為成功的地區，大概只有日本一地，其他地區的表現，均不如Yahoo的市場皋圭「只有搶占第一、二名，才有機會在該市場獲得成功」所言。
2000年11月9日，Yahoo宣佈購併台灣最大入口網站奇摩站，彼此的市場重疊率高達85%，亦即Yahoo的忠實網友，幾乎也都是奇摩的忠實網友，當然以台灣市場的規模，絕對難以達成一定的經濟規模，足以容納跨國網站生存的空間， 所以Yahoo購併奇摩，考量絕對不是台灣市場一地。
而奇摩儘管宣稱在財務上已經達到損益兩平的水準，在投資人信心嚴重不足，市場景氣未能有效復甦的兩大前提下，灌水的機率自然大過實際，投資人對於這種情形自然也了然於胸，但不可諱言的是，奇摩站最大的資產並非其與PCHome集團大打廣告戰所宣稱的最大流量，或是「台灣最大入口網站」的名號，甚或是其「損益兩平」的官方說詞，而是其品牌知名度，在華人市場，均佔有極為重要的一席之地。
儘管奇摩的「跨海」計畫僅僅完成了香港一地，便投靠Yahoo，但對於遲遲未能有效拓展市場以及受限景氣所致的國際化腳步躊跓不前，招降於Yahoo也算是覓得良君，對支持奇摩背後的股東而言，將手中持股轉換為Yahoo的品牌，就算獲利不豐，也算是讓自己的投資信心向上跳了一大級了，更何況他們投入的資金若以Yahoo購併時的股票現值計算，還大漲了十五倍，鮮少投資者可以有如此幸運的機會，可以在短短三四年內，就有如此驚人的成績。
許多美國分析師認為Yahoo購併奇摩的價格過高，但如果計算其後的市場效應，也許還嫌過低，Yahoo與奇摩當然是各懷鬼胎，著眼於Yahoo於大中華市場的膠著，不費吹灰之力（註1）便站穩台灣這塊大中華市場的跳板，像是自家生產的印鈔機般，以為數不多的股份便可以作為未來搶攻大中華市場的王牌，也不可不謂之為划算了。
中國市場在世界潮流推波助瀾下，開放自然是不可阻擋，而其逐漸資本化的經濟體制，對於未來市場潛力，也是加分，然而中國市場僅管潛力驚人，看似商機無窮，另一方面卻也危機重重。很大的原因出在以社會主義為政治體制的中國，與西方國家相比，思想仍極度封閉，其政治改革未必能與經濟成長成正比，更遑論關係市場成熟與否的資訊水平是否得以大幅成長了。
網友的資訊水平來自政府對於產業的重視以及政策的方向，也受制於人的學習與感染力，人類進步的速度永遠落後在科技之後，市場當然可以很大，可是沒有消費者的市場，形同空殼。政治與資訊水平，均屬於人文面的產業發展因素，兩者關係著市場未來發展，當然也密切關係到一個市場的潛力是否能從「想像規模」化為「經濟規模」。
奇摩的品牌知名度為其最重要資產，Yahoo的名號雖然響亮，但面對中國內地許多強勁的對手環伺下，不受網友青睞是事實，對於大中國市場的戰略，似不應拋棄奇摩原有的品牌，而是將其視為Yahoo的副牌，作為前進中國市場的先期軍，如此才符合其購併奇摩原先的效率考量，用最經濟省力的方式，跑在其他競爭者之前。
獲利為營運之本
公司法總則第一條開宗明義就言明了：「本法所稱公司，謂以營利為目的，依照本法組織、登記、成立之社團法人。」
下一波網路市場的新戰國時期即將來臨，更紮實的市場策略、營運計畫，以及最實際的業務獲利計畫，是關係成敗的重要關鍵，再者，一個網路公司的體質如果仍舊依循傳統產業的組織管理，而不思變革，未能像游擊隊般地機動，面對可能而來的市場新競爭者，與日益新穎的新科技和市場變化，便可能成為戰場下的犧牲者。
獲利為營運之本，有了足夠的麵包飽肚，才有力氣走更長遠的路，資金絕對是下一個戰國時代最重要的籌碼，如果連自己都養不活，又如何談上戰場呢？在資本市場信心遭逢前所未有的低潮，光是倚賴從資本市場獲得未來營運的籌碼，無非是將雞蛋放在同一個籃子裡，一但雞蛋破了，便完全沒有機會了。
最著名的競標網站eBay.com在與同業競爭的時候，便是保留自己的實力與籌碼，在同業進行削價競爭策略企圖搶攻市場的同時，eBay堅持自己所提供的服務與品質，絕對值得客戶付出相等的金錢，保留了許多資金作為籌碼，也因為如此，在競爭後期才得以制敵致勝。
註1：Yahoo購併奇摩案係以Yahoo新發行股數交換。美國證券市場與國內大異其趣，他們允許上市公司保留一定比例股份不公開發行，由股東決定於公司需要時再行發行。
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