* 原文刊載於網路通訊雜誌 2003/12 現象觀測站專欄
隨著網際網路的風行，資訊科技也愈形重要。從最基本的網路基礎建設，到資訊安全政策的制訂與執行，處處都可見資訊科技人才的創意展現，這個充滿挑戰性的產業並非新興的行業，但由於人們極度倚賴電腦科技協助工作的推展，未來極有可能演變成新興的科技武器，更可能是人與人溝通的一種主要介質。資訊科技職場的人員流動極為頻繁，每一個角色的扮演，不僅僅扮演著關係資訊科技產業盛衰的關鍵，更是在資訊科技時代人與人間的溝通品質。
資訊科技革命與管理變革
十九世紀初，工業革命在西方展開。生產工具的改革，促使交通運輸機械化及鋼鐵和工業材料的大量使用，同時透過機械在短時間大量生產，使得製作產品標準化與一致化，以機器取代人力成了這個時代的特色，人類過去的勞力活動被大量的機械取代，加速了生產力，同時也推動了經濟的大幅躍進，這段時期同時也被稱為「機器時代」（Age of Machines）。
IT（Information Technology，資訊科技）則可稱之為二十世紀後的一大變革。相較於工業革命所帶來的生產力提升，在資訊科技時代，大量的運算及複雜的商業交易行為更得以透過電腦與網路的運算與快速傳遞，加速人與人間以及商業活動間的溝通。
許多人文主義者曾經抨擊工業革命將原先人的工作制式化、量化，讓人成了機械活動中的一環，人類的創作力反而在不段重覆與單調的生活及生產方式中漸漸隱沒，工作環境和都市擁擠的惡化，缺乏人性的發展現象，遭受人文主義者的反對。反觀資訊科技革命，則是加速了人類的經濟活動進程，資訊科技成了主導人類經濟活動的主體，但與工業革命相同的宿命便是由於快速發展使得人們忘卻「不便利」的美。
在工業革命以前，人們雖然抱怨手工藝無法賺大錢，但從人文面來看，恰巧保留了手工藝之美。但大量的自動化機械出現後，人變成了生產的工具中的一環，那種得以在辛勤工作後小憩的日子逐漸遠去，取而代之的是以功利為主的生產力競爭。同樣地，在資訊科技革命以前，我們還在用算盤計算帳務，但現在的電腦非但能做複雜的數學運算，更應用到我們生活中的每一個層面，我們開始可以接受電影中虛擬的人物與特效、我們也開始讓自己的生活大半由網際網路取代報紙、雜誌…。
同樣地，在工作型態上，過去講究生產力，即使到了工業時代，人類仍然需要操作器具以利生產，逃不掉作為生產工具一環的宿命。因此，「工時」的概念被資方視為營利多寡的關鍵因素。但是到了資訊科技時代，特別是網際網路興起後的資訊產業，「加班」與「超時工作」已經是常態，更由於經濟型態的改變，這些常態行為漸漸成為資訊科技職場上「無酬的付出」，資方利用股票、獎金，吸引勞工先投入再求收穫，與過去實在是大不同。
在管理上，傳統管理學裡講究的是組織的健全與完整的結構，透過不同的授權與層級劃分，採縱深（vertical）的組織結構方式，層層牽制，分工完成每一個層級所肩負的工作。這種縱深的組織結構恰巧與過去的人類社會階級結構相仿——皇帝擁有絕對的生殺大權，所有的菁英份子都集中在金字塔頂端，人民則不可以擁有過多的想法與創意。在工業時代的公司乃至工廠裡，我們可以看到主任、課長、處長、經理以及廠長等繁複的職稱，見到總經理還必須肅然起敬，像極了在部隊裡見到將軍般的繃緊皮。
但是到了資訊科技時代，這種型態有了很大的改變。新時代的管理思維有了很大的改變，採取的是橫向（horizontal）的組織結構，沒有絕對的老闆與員工，因為每一個員工可能也都是公司的股東，差別只在於股份多寡，員工同時更是老闆的生財工具，在公司裡，你可以稱呼你的上司叫Roger，還可以用Jason來直接稱呼你的總經理。不過相反的，喜歡舊時代以貌（職稱）取人的人卻未必減少，人人都想當無冕王，所以路上到處都是經理、專案經理。在資訊科技時代的扁平組織結構下，每個人的創意發揮空間變大了，但是同時承擔的責任也更重了些。
Sales、工程師、高階主管
Sales、工程師、高階主管，這是資訊科技時代最常見的三種職務。Sales代表的是一個公司對外的窗口，接觸的多是公司的客戶，常常需要面臨多種不同的狀況，以及協調公司內部資源的應用與整合。工程師則是執行各項專案、系統的中堅份子，負責執行上頭交付的開發工作。高階主管則隨時需要針對不同的狀況判斷及決策，並且肩負起公司營運的資金周轉與管理的責任。這三種人所扮演的角色迥然不同，但彼此之間的合作默契，則關係著在資訊產業中致勝的關鍵。
在筆者工作的資訊職場中，曾經碰過許多出色的人才，其中，有的是在專業領域十分稱職，有的則是善於處理人際關係，有的更是得以將公司經營得有聲有色。其中有一家工作職場上的合作廠商以開發應用軟體見長，這家公司的資本額僅有筆者任職公司的二倍，但是員工人數將近筆者任職公司的三倍，營業額則是筆者任職公司的六倍。
剛開始，筆者對於這樣的現象感到不解。不過仔細分析兩家公司的差異後，才發現其中主要的關鍵：
筆者任職的公司恰巧像極了過去的組織型態，以縱向為主，層級極為繁雜，各部門另外設有助理，常常只是填寫一張請假單，必須透過各部門助理協助遞送，連業務部門都設有業務助理，由業務助理協助業務人員的日常庶務。這家合作廠商則像極了.com時代的組織型態，每一個人都被要求必須具備多種能力，所以每一位工程師實際上扮演了「系統分析師」（SA）、「資料庫分析師」（DBA）、「系統設計師」（SD）、「程式設計師」（Programmer）等四種角色，從出面到客戶端進行訪談，到整個專案驗收完畢，常常只有一位工程師配合業務人員即完成一項專案的開發。
這是為什麼這家合作廠商的資本額僅是筆者任職公司的二倍，但是營業額卻是筆者任職公司六倍的主要原因。這家合作廠商就是一家典型的資訊科技公司，每一位基層的員工，在一項專案裡扮演的角色，常常十分多元，所肩負的責任也相對提高，但同時老闆則給予員工舒適的工作環境與合理的專案獎金與報酬，鼓勵員工相對付出。
筆者就發現，這家合作廠商的業務人員能力實在是筆者任職公司業務人員難以比擬。該公司的業務人員，同時扮演了以下幾種角色：產品經理（協助Presales）、業務人員（控制成本）、系統分析師（協助訪談）、專案經理（協助執行專案與資源分配）、文件編寫。
在這種典型的資訊科技公司裡，員工的發揮空間相對變大了，得以歷練多種角色，相對的是對個人能力的一種提升，同時老闆的心態也極為重要，過去的老闆在成本固定（薪資不變，沒有獎金）的前提下，只能盡量壓榨員工每一工時的產出能力，員工變成只是生產線上的機械。在新的資訊科技時代裡，老闆則必須將員工視為公司的資產及生財工具，鼓勵員工發揮自己的能力，同時不吝與員工分享公司的營利。
以前的老闆，員工如欲發揮個人創意，可能被視為公司的威脅，甚至威脅員工是否會成為公司的競爭者。現在的老闆則需要轉換心態，鼓勵員工發揮個人創意，甚至創造個人的事業，使其成為公司的助力。觀察在新竹科學園區的高科技產業裡，也許很多人會發現，在這種群聚效應極為重要的產業裡，不少上下游廠商的關係除了產業鏈中的上下游關係外，這些廠商的老闆們很可能過去也是同事或上下屬的關係，全都來自同一個公司。
產品研發、系統整合、硬體銷售
目前台灣的資訊產業，約略可以劃分為以下幾種範疇：
‧產品研發
主要以軟體或硬體的研發為主，主要的公司型態以產品供應為主，約佔整個資訊產業的5%，其中有40%由系統整合廠商轉型，系統整合廠商由於多以專案建置為主，極易在專案建置的過程中慢慢累積足以成形產品基礎。
‧系統整合
兼具軟體與硬體的銷售，主要以套裝軟體（package）與既有的硬體解決方案間的整合為主，少部分系統整合廠商因應客戶的需要，則提供客製化的服務，約佔整體資訊產業的40%，其中有30%由產品研發廠商轉型而來。產品研發廠商由於多屬短期性投資，投資人往往不甚瞭解產品研發的期程，從事產品研發的公司多半在公司營運一段期間後，即被迫礙於現實股東的壓力，開始承接各項專案，以致偏離原先產品研發的路線。
‧硬體製造銷售
約佔整體資訊產業的45%，主要以硬體的製造及銷售為主，其中80%以OEM代工製造為主，由國外大廠負責設計及行銷，10%為自有品牌，10%則以 ODM代工設計為主。
總的來講，在國內的資訊產業，仍然停留在「製造業」的階段，無論是硬體製造、軟體開發，抑或是產品研發，能否致勝的關鍵仍是成本的控制，靠的是傳統的「工時」概念，透過節省成本來增加利潤，而非創意的有效行銷，藉以取得營運的優勢。
國外媒體曾經統計過一項資訊產業的毛利率削減狀況，統計結果發現，以硬體製造銷售為主的資訊廠商，平均毛利率約為6%，而以軟體研發為主的廠商，毛利率則約為11%。而介於兩者的系統整合廠商（System Integration），其利潤則受專案型態影響，毛利率介於3% 至 8% 間。
筆者個人認為，國內的資訊產業，短期內仍難以脫離「製造業」的窠臼，其中，一半的原因在於國內資訊產業普遍由製造業及金融業轉投資，前者前身以硬體製造為主，礙於產品出貨視同投資回收的刻板觀念影響，多半難以理解資訊產業的創意特質，所以甚少製造業股東可以理解並接受應收帳款期限拉長的放長線釣大魚的策略。後者以精算投資報酬率著稱，每一項投資，事先均設定一定的停損點，一旦獲利情況不佳，可能就立即出脫持股，導致資訊公司的前期投資無法獲得後續的資金挹注，甚或因此影響公司整體的營運方向。
另一半的原因則在經營者的心態。有的經營者得以擘畫公司發展的前景及願景，懂得堅持公司發展的方向，在經營的路上往往較為容易說服股東陸續挹注資金，並支持其願景的實現。另外一種經營者則隨波逐流，發現市場上的短期趨勢改變，或由於股東所施加的獲利壓力或礙於現實壓力，即開始轉變公司營運方向。其中，佔軟體產業居半的系統整合廠商即此種典型的公司。
國內大部分的系統整合廠商最終在不具備專業優勢下，最後仍得參與各項整府招標案，在價格競標戰中，有的廠商為了消耗既有閒置人力，更不惜以低於成本的價格承包，久而久之更形成一種惡性循環，而所有進入「政府標案」輪迴的公司，則步入一種「求生存」的遊戲裡，這些進入此輪迴的公司裡，多半營運狀況不佳，或原先產品研發的路線，未能即時賦予有效的行銷，導致投資無法回收，只好被迫進入此輪迴中。
短期內也許不失為消耗閒置人力的良方之一，其實所有步入此輪迴的公司，已無任何競爭優勢了，才需要以價格競標作為公司生存的致勝點，最終此種遊戲模式仍與筆者先前提及的「製造業」生態雷同，而所有原先以創意、知識為主的資訊產業，也將淪為軟體代工的勞動產業。
要命的EQ管理
「你要當 Sales，就要有能耐把每個人的毛都摸得很順... 那樣才有資格跟人家領業務獎金，要不然替你做事的人辛苦得要死，你碰到事情不會自己擋掉，還要把自己的情緒影響替你做事的人，讓別人覺得你有事就想往別人身上推，那情何以堪？你就看看以後別人還買不買你帳？」公司裡的業務副總在業務部門會議裡，對所有的業務人員訓話時，說了這麼一段話。
「Sales的EQ是你的生命，沒有了EQ你就死了！」
的確在資訊科技產業裡，每天都在變化，市場在變化、科技也在變化，各種人事與產業生態也不斷的在位移。非但是Sales本身，每一位在資訊產業的從業人員，都隨時必須具備往前推進的動力，跟緊時代潮流與技術主流，並且具備良好的個人工作EQ管理，才得以因應從不同面向而來的各種壓力。
無論你所扮演的角色如何，在資訊科技產業裡，處理人與事的問題，以及面臨各種新的技術，勢必無法避免，好的資訊科技人才，常常得以柔軟的身段，因應各種技術上的挑戰，以及在產業產生變革時，隨時調整自己的位置與所扮演的角色，其中，良好的工作EQ管理，更扮演著極為重要的角色。對所有資訊科技的從業人員而言，EQ的確是在IT職場極為重要的要素，而此要素更可能成為你在專業能力以外的致勝關鍵。
隨著網際網路的風行，資訊科技也愈形重要。從最基本的網路基礎建設，到資訊安全政策的制訂與執行，處處都可見資訊科技人才的創意展現，這個充滿挑戰性的產業並非新興的行業，但由於人們極度倚賴電腦科技協助工作的推展，未來極有可能演變成新興的科技武器，更可能是人與人溝通的一種主要介質。資訊科技職場的人員流動極為頻繁，每一個角色的扮演，不僅僅扮演著關係資訊科技產業盛衰的關鍵，更是在資訊科技時代人與人間的溝通品質。
資訊科技革命與管理變革
十九世紀初，工業革命在西方展開。生產工具的改革，促使交通運輸機械化及鋼鐵和工業材料的大量使用，同時透過機械在短時間大量生產，使得製作產品標準化與一致化，以機器取代人力成了這個時代的特色，人類過去的勞力活動被大量的機械取代，加速了生產力，同時也推動了經濟的大幅躍進，這段時期同時也被稱為「機器時代」（Age of Machines）。
IT（Information Technology，資訊科技）則可稱之為二十世紀後的一大變革。相較於工業革命所帶來的生產力提升，在資訊科技時代，大量的運算及複雜的商業交易行為更得以透過電腦與網路的運算與快速傳遞，加速人與人間以及商業活動間的溝通。
許多人文主義者曾經抨擊工業革命將原先人的工作制式化、量化，讓人成了機械活動中的一環，人類的創作力反而在不段重覆與單調的生活及生產方式中漸漸隱沒，工作環境和都市擁擠的惡化，缺乏人性的發展現象，遭受人文主義者的反對。反觀資訊科技革命，則是加速了人類的經濟活動進程，資訊科技成了主導人類經濟活動的主體，但與工業革命相同的宿命便是由於快速發展使得人們忘卻「不便利」的美。
在工業革命以前，人們雖然抱怨手工藝無法賺大錢，但從人文面來看，恰巧保留了手工藝之美。但大量的自動化機械出現後，人變成了生產的工具中的一環，那種得以在辛勤工作後小憩的日子逐漸遠去，取而代之的是以功利為主的生產力競爭。同樣地，在資訊科技革命以前，我們還在用算盤計算帳務，但現在的電腦非但能做複雜的數學運算，更應用到我們生活中的每一個層面，我們開始可以接受電影中虛擬的人物與特效、我們也開始讓自己的生活大半由網際網路取代報紙、雜誌…。
同樣地，在工作型態上，過去講究生產力，即使到了工業時代，人類仍然需要操作器具以利生產，逃不掉作為生產工具一環的宿命。因此，「工時」的概念被資方視為營利多寡的關鍵因素。但是到了資訊科技時代，特別是網際網路興起後的資訊產業，「加班」與「超時工作」已經是常態，更由於經濟型態的改變，這些常態行為漸漸成為資訊科技職場上「無酬的付出」，資方利用股票、獎金，吸引勞工先投入再求收穫，與過去實在是大不同。
在管理上，傳統管理學裡講究的是組織的健全與完整的結構，透過不同的授權與層級劃分，採縱深（vertical）的組織結構方式，層層牽制，分工完成每一個層級所肩負的工作。這種縱深的組織結構恰巧與過去的人類社會階級結構相仿——皇帝擁有絕對的生殺大權，所有的菁英份子都集中在金字塔頂端，人民則不可以擁有過多的想法與創意。在工業時代的公司乃至工廠裡，我們可以看到主任、課長、處長、經理以及廠長等繁複的職稱，見到總經理還必須肅然起敬，像極了在部隊裡見到將軍般的繃緊皮。
但是到了資訊科技時代，這種型態有了很大的改變。新時代的管理思維有了很大的改變，採取的是橫向（horizontal）的組織結構，沒有絕對的老闆與員工，因為每一個員工可能也都是公司的股東，差別只在於股份多寡，員工同時更是老闆的生財工具，在公司裡，你可以稱呼你的上司叫Roger，還可以用Jason來直接稱呼你的總經理。不過相反的，喜歡舊時代以貌（職稱）取人的人卻未必減少，人人都想當無冕王，所以路上到處都是經理、專案經理。在資訊科技時代的扁平組織結構下，每個人的創意發揮空間變大了，但是同時承擔的責任也更重了些。
Sales、工程師、高階主管
Sales、工程師、高階主管，這是資訊科技時代最常見的三種職務。Sales代表的是一個公司對外的窗口，接觸的多是公司的客戶，常常需要面臨多種不同的狀況，以及協調公司內部資源的應用與整合。工程師則是執行各項專案、系統的中堅份子，負責執行上頭交付的開發工作。高階主管則隨時需要針對不同的狀況判斷及決策，並且肩負起公司營運的資金周轉與管理的責任。這三種人所扮演的角色迥然不同，但彼此之間的合作默契，則關係著在資訊產業中致勝的關鍵。
在筆者工作的資訊職場中，曾經碰過許多出色的人才，其中，有的是在專業領域十分稱職，有的則是善於處理人際關係，有的更是得以將公司經營得有聲有色。其中有一家工作職場上的合作廠商以開發應用軟體見長，這家公司的資本額僅有筆者任職公司的二倍，但是員工人數將近筆者任職公司的三倍，營業額則是筆者任職公司的六倍。
剛開始，筆者對於這樣的現象感到不解。不過仔細分析兩家公司的差異後，才發現其中主要的關鍵：
筆者任職的公司恰巧像極了過去的組織型態，以縱向為主，層級極為繁雜，各部門另外設有助理，常常只是填寫一張請假單，必須透過各部門助理協助遞送，連業務部門都設有業務助理，由業務助理協助業務人員的日常庶務。這家合作廠商則像極了.com時代的組織型態，每一個人都被要求必須具備多種能力，所以每一位工程師實際上扮演了「系統分析師」（SA）、「資料庫分析師」（DBA）、「系統設計師」（SD）、「程式設計師」（Programmer）等四種角色，從出面到客戶端進行訪談，到整個專案驗收完畢，常常只有一位工程師配合業務人員即完成一項專案的開發。
這是為什麼這家合作廠商的資本額僅是筆者任職公司的二倍，但是營業額卻是筆者任職公司六倍的主要原因。這家合作廠商就是一家典型的資訊科技公司，每一位基層的員工，在一項專案裡扮演的角色，常常十分多元，所肩負的責任也相對提高，但同時老闆則給予員工舒適的工作環境與合理的專案獎金與報酬，鼓勵員工相對付出。
筆者就發現，這家合作廠商的業務人員能力實在是筆者任職公司業務人員難以比擬。該公司的業務人員，同時扮演了以下幾種角色：產品經理（協助Presales）、業務人員（控制成本）、系統分析師（協助訪談）、專案經理（協助執行專案與資源分配）、文件編寫。
在這種典型的資訊科技公司裡，員工的發揮空間相對變大了，得以歷練多種角色，相對的是對個人能力的一種提升，同時老闆的心態也極為重要，過去的老闆在成本固定（薪資不變，沒有獎金）的前提下，只能盡量壓榨員工每一工時的產出能力，員工變成只是生產線上的機械。在新的資訊科技時代裡，老闆則必須將員工視為公司的資產及生財工具，鼓勵員工發揮自己的能力，同時不吝與員工分享公司的營利。
以前的老闆，員工如欲發揮個人創意，可能被視為公司的威脅，甚至威脅員工是否會成為公司的競爭者。現在的老闆則需要轉換心態，鼓勵員工發揮個人創意，甚至創造個人的事業，使其成為公司的助力。觀察在新竹科學園區的高科技產業裡，也許很多人會發現，在這種群聚效應極為重要的產業裡，不少上下游廠商的關係除了產業鏈中的上下游關係外，這些廠商的老闆們很可能過去也是同事或上下屬的關係，全都來自同一個公司。
產品研發、系統整合、硬體銷售
目前台灣的資訊產業，約略可以劃分為以下幾種範疇：
‧產品研發
主要以軟體或硬體的研發為主，主要的公司型態以產品供應為主，約佔整個資訊產業的5%，其中有40%由系統整合廠商轉型，系統整合廠商由於多以專案建置為主，極易在專案建置的過程中慢慢累積足以成形產品基礎。
‧系統整合
兼具軟體與硬體的銷售，主要以套裝軟體（package）與既有的硬體解決方案間的整合為主，少部分系統整合廠商因應客戶的需要，則提供客製化的服務，約佔整體資訊產業的40%，其中有30%由產品研發廠商轉型而來。產品研發廠商由於多屬短期性投資，投資人往往不甚瞭解產品研發的期程，從事產品研發的公司多半在公司營運一段期間後，即被迫礙於現實股東的壓力，開始承接各項專案，以致偏離原先產品研發的路線。
‧硬體製造銷售
約佔整體資訊產業的45%，主要以硬體的製造及銷售為主，其中80%以OEM代工製造為主，由國外大廠負責設計及行銷，10%為自有品牌，10%則以 ODM代工設計為主。
總的來講，在國內的資訊產業，仍然停留在「製造業」的階段，無論是硬體製造、軟體開發，抑或是產品研發，能否致勝的關鍵仍是成本的控制，靠的是傳統的「工時」概念，透過節省成本來增加利潤，而非創意的有效行銷，藉以取得營運的優勢。
國外媒體曾經統計過一項資訊產業的毛利率削減狀況，統計結果發現，以硬體製造銷售為主的資訊廠商，平均毛利率約為6%，而以軟體研發為主的廠商，毛利率則約為11%。而介於兩者的系統整合廠商（System Integration），其利潤則受專案型態影響，毛利率介於3% 至 8% 間。
筆者個人認為，國內的資訊產業，短期內仍難以脫離「製造業」的窠臼，其中，一半的原因在於國內資訊產業普遍由製造業及金融業轉投資，前者前身以硬體製造為主，礙於產品出貨視同投資回收的刻板觀念影響，多半難以理解資訊產業的創意特質，所以甚少製造業股東可以理解並接受應收帳款期限拉長的放長線釣大魚的策略。後者以精算投資報酬率著稱，每一項投資，事先均設定一定的停損點，一旦獲利情況不佳，可能就立即出脫持股，導致資訊公司的前期投資無法獲得後續的資金挹注，甚或因此影響公司整體的營運方向。
另一半的原因則在經營者的心態。有的經營者得以擘畫公司發展的前景及願景，懂得堅持公司發展的方向，在經營的路上往往較為容易說服股東陸續挹注資金，並支持其願景的實現。另外一種經營者則隨波逐流，發現市場上的短期趨勢改變，或由於股東所施加的獲利壓力或礙於現實壓力，即開始轉變公司營運方向。其中，佔軟體產業居半的系統整合廠商即此種典型的公司。
國內大部分的系統整合廠商最終在不具備專業優勢下，最後仍得參與各項整府招標案，在價格競標戰中，有的廠商為了消耗既有閒置人力，更不惜以低於成本的價格承包，久而久之更形成一種惡性循環，而所有進入「政府標案」輪迴的公司，則步入一種「求生存」的遊戲裡，這些進入此輪迴的公司裡，多半營運狀況不佳，或原先產品研發的路線，未能即時賦予有效的行銷，導致投資無法回收，只好被迫進入此輪迴中。
短期內也許不失為消耗閒置人力的良方之一，其實所有步入此輪迴的公司，已無任何競爭優勢了，才需要以價格競標作為公司生存的致勝點，最終此種遊戲模式仍與筆者先前提及的「製造業」生態雷同，而所有原先以創意、知識為主的資訊產業，也將淪為軟體代工的勞動產業。
要命的EQ管理
「你要當 Sales，就要有能耐把每個人的毛都摸得很順... 那樣才有資格跟人家領業務獎金，要不然替你做事的人辛苦得要死，你碰到事情不會自己擋掉，還要把自己的情緒影響替你做事的人，讓別人覺得你有事就想往別人身上推，那情何以堪？你就看看以後別人還買不買你帳？」公司裡的業務副總在業務部門會議裡，對所有的業務人員訓話時，說了這麼一段話。
「Sales的EQ是你的生命，沒有了EQ你就死了！」
的確在資訊科技產業裡，每天都在變化，市場在變化、科技也在變化，各種人事與產業生態也不斷的在位移。非但是Sales本身，每一位在資訊產業的從業人員，都隨時必須具備往前推進的動力，跟緊時代潮流與技術主流，並且具備良好的個人工作EQ管理，才得以因應從不同面向而來的各種壓力。
無論你所扮演的角色如何，在資訊科技產業裡，處理人與事的問題，以及面臨各種新的技術，勢必無法避免，好的資訊科技人才，常常得以柔軟的身段，因應各種技術上的挑戰，以及在產業產生變革時，隨時調整自己的位置與所扮演的角色，其中，良好的工作EQ管理，更扮演著極為重要的角色。對所有資訊科技的從業人員而言，EQ的確是在IT職場極為重要的要素，而此要素更可能成為你在專業能力以外的致勝關鍵。
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