這陣子吵得很紅的,莫過於 htc 在市場上暴跌的新聞。日昨一篇新聞中「專家」又開始獻策「HTC應像iPhone主打一款 別像開百貨」。


不同時期有不同的作戰策略,所以此議有點像是放馬後砲,至於品牌是否合適採取「機海」策略,見仁見智,當然潛藏的產品管理及維護成本往往是被遺漏掉的一角。這則新聞刊出前一天,從清大、交大校園發起的 AppUniverz 的朋友來找我,剛好提到類似的話題。我想這一切都不如文中提到的品牌、或是幾款的問題。


一個公司要測試市場的反應,本來就需要不斷的嘗試,「將使用者的使用行為透過幾個實際的使用情境(use cases)去發想,然後才會找到該產品的定位」,這是所有作過產品的開發者都會歷經的過程,有的公司透過小規模的不斷測試;有的公司做了很縝密的作戰計畫,只推出一款手機,結果不受市場青睞,或是沒有擊中主要目標族群,形成一定的經濟規模,草草收場的比比皆是。


兩者共通點均在於測試市場與消費者的反應,尋找真正的利基市場。



昨天我跟 AppUniverz 的朋友提到的:Apple 為何會起來?主要有幾個原因:



  • 瞭解使用者,不做使用者不需要的。


使用者不需要120分的規格,為何要擠破頭去做?


Apple 剛推出 iPhone 時,相機的 2M 畫素被市場嘲笑跟不上時代,當時手機市場最高的相機畫素是 500 萬像素,連我當時使用的 Nokia N73 也有 320 萬像素,但事實證明,那個時候與照片相關的行動應用服務也還不成熟,提供較高的畫素,並沒有增加產品的競爭優勢,反而是增加了製造成本。


Apple 開始脫離了硬體規格競爭的無限迴圈,不做提高非必要成本,製造超過使用者需求規格的產品。



  • 有效的行銷。


這事實上是台灣最弱的一環,雖然有點令某些人難以理解與接受。


「台灣的商人可以接到來自全世界的訂單、可以幫全世界的公司代工,把台灣製造的商品銷售到很多市場,我們的行銷能力不差啊?」


事實上,當我們幾年前與中國大陸相比時,很多人也覺得「台灣就是行銷跟管理能力贏人家」 --- 可是自己打造品牌產品時,證明我們欠缺行銷的能力。


問題出在思維。台灣的「科技產業」,絕大部分都是在硬體、製造的範疇,所以很多思維其實跟軟體、服務導向是大相逕庭的。偏偏很諷刺地,服務業還佔了台灣產業裡很大的比例 --- 不過我們的服務業也做得不夠好,只是樣子像,但本質上還有很多需要改進的。


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羅馬不是一天造成的


所以,Apple 一開始就很成功?當然不是。


我們常會看到成功的例子,就用撿便宜的心態,只看成功的一面,而沒去看他失敗的地方,跟如何透過不同的失敗中學到新的教訓,然後重新作新的嘗試。


iPhone 一開始對 Apple 的確是大膽的賭注,曾經也是風險很高的賭注 --- 除了 Apple 從來沒作過手機,電信對於 Apple 是一個新的領域外,Apple 當時仍是以硬體製造為主的公司,很難知道未來網路或軟體世界會如何變化。事實上,連網路跟軟體公司都不見得會知道。


在歷經了好幾代的 iPhone 產品的嘗試,Apple 在 2008/7 才正式推出 App Store,而那個時候,也還不是 App Store 真正很成功的時候,因為一切還是需要仰賴時間、開發者、應用程式的累積。


這一點我相信是從早期 Apple 與 Microsoft 的競爭中學到的教訓。


在獨有系統裡的開放策略


Apple 從創立之初至今,一直都是選擇獨有系統(作業系統)的路線,造其曾經因為極度封閉,其他軟體公司根本無從「分一杯羹」,Apple 因此差一點步上死亡之路。同一個時間,其作業系統的主要競爭者 Microsoft 擁抱 IBM PC、Intel 的開放式架構,軟體面則走部分開放,透過 API、framework,讓硬體的產業鏈跟軟體的產業鏈都順勢搭起 --- 硬體面有中、上、下游廠商在製造、協助推廣;軟體面,也讓軟體開發公司有錢賺。


後來問世的 PDA(個人數位助理)可以說是 Apple 朝個人化可攜式隨身電腦進化的觸媒。PDA 的殞落讓 Apple 看到機會,讓同樣的產品轉型應用變成 iPod,迎合了更廣大族群的需求 --- 音樂,隨後是電影,雖然電影的嘗試不是 iPod 非常成功的例子。


行動通訊市場上,另一個封閉系統 --- 日本電信業者 NTTDoCoMo 做出了成功的平台分享架構 i-mode,也都可以算是誘發 App Store 成功的「靈感」來源之一。


活在硬體世界的軟體 ecosystem


Apple 為何可以成功?簡單講,關鍵在於 Apple 所搭建的產業生態鏈(ecosystem)。


這背後其實是兩個 ecosystems:一個是硬體,另一個就是軟體跟服務。


硬體面,Apple 憑藉一直以來在硬體製造上的經驗,已逐漸掌握料件、成本,得以控制製造、銷售及管理的風險了,所以即使目前仍是封閉系統,但還是可以創造出很大規模的硬體製造、代工產業鏈。


軟體面,App Store 的成功非但是確保了軟體開發商的利益,也為自己爭取到另一塊營收成長的可能(Apple 可以分得每一支 App 銷售的 30% 營收+ 創造出 App 行銷的生態圈),Apple 只是搭建了一個讓這個 ecosystem 展現的舞台,讓大家(開發者、行銷)都有機會上去跳舞。


在消費者應用面,Apple 讓使用者在中等規格的硬體條件下,也可以透過實際的需求找到對的服務或應用,補足與其他業者以硬體規格強化為主要訴求的差異,間接提高了使用者滿意度 --- 這就好像賣了一台法拉利車給消費者,但是路上 90% 時間永遠都在塞車,買到法拉利的車主自然會覺得很不過癮。


這些,都跟幾款手機無關,而只是打造出了可以讓大家都受益的平台 --- Microsoft 正是這樣而興起的。


如果不是從這樣大的佈局去看,再好的硬體規格都不見得可以獲致同樣的成功。


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我記得兩年前,htc 剛興起時,我曾經跟朋友提到...



「一定會有瓶頸的時候,什麼時候會遇到這個瓶頸我不曉得,但我覺得應該要有更靈活的市場策略。」



我記得當時我開玩笑地提了一個點子:



「假設 htc 打破一般人覺得他可能在市場上操作的慣例,所有人會不會嚇一跳,而且全部都跳下來?極有可能會。」
(事實上,我還在 Yahoo 做 Mail 產品時,Gmail 就曾經丟過震撼彈,所有市場上的競爭者都跳下去跟上,從此電子信箱的儲存空間競爭被終結了。) 



我接著說...



「假如:別人賣 $699,一個新品牌存心想要搶市場,在價格策略上就完全打破慣例,以破天荒的 $399 或 $299 切入市場,只要成本打平就好 --- 當然,這前提是你曉得你賣的不只是硬體,而是獲得一位未來會持續回來消費的消費者,那麼把這些沒賺到的銀子看成是客戶取得成本(customer acquisition cost),也就說得過去了。


這很像賣車的業務。如果賣車沒辦法賺太多錢,而價格是成交的關鍵因素時,為何不在成本允許的範圍內,小賺就好,只要能促成交易 --- 因為你知道,事後你可以透過『洗零件』的方式跟後續的保養從同一個消費者身上賺回更多,而重點是你掌握了一個以後都會掏錢給你的客戶。」



我的說法當然是玩笑話。「不過,事實上,你可以把 iPhone 看成是一個 thin client 的平台,甚或只是一個 terminal,重點不在那個平台的硬體規格有多好,而是他給使用者一扇窗,可以接觸到更多服務、應用。」


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一個品牌或產品的興起與暴跌,絕對不會是三天兩頭的事。其中原因,外人其實很難論斷。


市場上的龍頭往往最容易得意忘形的 --- 其實龍頭寶座往往總是最危險的,人人都可以起而代替之;市場上的老二往往是最具競爭優勢的,除非甘於繼續當老二,否則落後者的顧忌較少,總會有較具創意的表現。但屈居相對落後者,如果用穩坐龍頭寶座的心態來經營市場,則很容易被市場淘汰,公司的運作變得僵化後,對市場的反應也會變得更遲鈍而失去先機。


Nokia 及 Symbian 同樣曾是全球手機佔有率最高的品牌與手機作業系統,但也不過短短數年間,市場完全就翻轉了。隨著硬體更迭的加速,傳統的「摩爾定律」套用在消費者的喜好與市場變化,也同樣通用。



所以,千萬別只是看到成功,企圖複製同樣的路線,就覺得也可以同樣複製別人的成功。


  


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