close
* 原文刊載於網路通訊雜誌 2002/2 現象觀測站專欄
有人說網路科技是一種革命，因為網路時代的來臨，讓所有人不得不把自己綁在同一張網上頭，學習一種新的生存術，讀網路語言，用網路的思維模式，當然，也同樣必須學習使用網路的工具。當這些變化，開始擴展到生活周遭的每一個角落後，其實影響最甚的是傳統組織，每一個子單位，不再僅僅是各司其職，專業分工的單一角色，而是一種新品種的細胞核，可以不斷因應變遷，產生出不同的應對方式與智慧，而企業組織的變革，面臨的將是體質上的完全改變，而不僅止於成長而已。
組織的新挑戰：細胞和分裂運動
正如人體的細胞的生命週期一般，每一個細胞核本身，不僅跟大環境相依存，自身也必須因應身體的各種狀況，不斷的變化，改變自己，以求生存。而任何一種新科技的誕生，同時所面臨的即是來自舊體系的抗拒，以及新體系的適應問題。
來自舊體系的部分，如果看做是一種生存戰爭，那麼便像是新科技剝奪了人的生存能力，因為這些排斥學習的舊體系，已經開始遠離進步的軌道。但反之，從另一個角度來看，其實舊體系所面臨及進行的，也是另外一種型態的生存戰：替自己再新的戰場爭取最佳的戰鬥位置。因為新科技已經威脅其既得利益，而且可能將其既有的技能或優勢變得一無是處。
傳統的企業組織，講究的是有系統的協同作業，由上而下的指揮分工體系，像是一棵老樹，滋養的養分來自於組織每一個的分工協調，彼此互不涉及各專業領域，僅在自己的專業領域各司其職。
但網路科技帶來的卻是完全不同的思維模式，一種不具系統性的組織結構，或者其實應該說，網路科技帶來的思維模式，是一種更貼近人類的大腦結構。如果我們把人類的大腦記憶區塊，看成是一個大型的球體，你可能會發現遠看是一團十分雜亂的線團，但是趨近一看，卻發現每一個點之間卻錯綜複雜地連結在一起，讓看起來似乎毫無系統可言的結構，其實正有系統地運作著。只不過，這種系統並非我們認知中的由上而下式的樹狀結構罷了。
網路的連結特性，恰巧十分巧妙地把這種非系統性結構，表達得淋漓盡致。如果你也慣於在網路上利用搜尋引擎來尋找資料的話，也許會發現，每一個連結，看似獨一無二的，卻又彼此緊緊相連。
這種非系統性，打破了傳統組織的框框，讓一切不再只能依循既定的軌道進行，解放了每一個子單元的動力，非但未使得組織結構鬆散，反而間接加速了組織的成長。而傳統組織的框框，看似健全的結構骨架，可是在組織面臨轉型與成長時，卻反而成了一種阻礙。
原先由上而下發號司令的運作模式，轉而變成一種類神經組織結構，而組織的重心，也由於這種衝擊，轉而從企業體，變成個人。台積電董事長張忠謀在1998年的一場演講中，曾經說過：「一個公司的成員應該要志同道合，所謂的“志”就是願景，而“道”就是企業文化，但是道不同則不相為謀。」
網路科技時代的現代企業組織與經營管理，其實一九四○年代，通用汽車執行長史隆提出的管理學上新的想法，他認為公司一方面要中央集權「Centralize」，某一方面又要地方分權「Decentralize」。
不同的是，許多經營者並未能參透其中真義，所以往往是大權在握的真中央集權與假地方分權。然而，當企業組織重心轉化為以個人為中心之時，每一個個人其實都兼具了「老闆員工」的角色，亦即，傳統由老闆雇用員工的單向模式已不復存在，取而代之的是員工除了扮演自己專業領域上的專業角色，同時也一方面扮演企業商機的媒介者、執行者。
而企業扮演的，則應是促成內部細胞分裂運動，鼓勵每一個個體（個人）不斷擴展自己的能力及影響力，以肩負未來更多的任務。
老闆的管理智商
記得有一次跟一位企業界的老闆談及企業管理話題，那個老闆講了一段讓我印象深刻的話：
將來的企業，是每個員工也要是老闆。因為唯有員工也共同參與企業的經營，你的企業才會進步。可是能放下私心的老闆卻少之又少，所以成功的人永遠是金字塔頂端真知卓見的那一群。
以往老闆的管理思維，往往是一肩挑起所有事務，在台灣，這種情形尤甚。
前陣子，我應邀協助一家軟體公司進行企業體質診斷與建議，發現了一種情形，可能也存在許多同樣的高科技產業公司中。
那是一家以開發無線通訊平台技術為主的公司，執行長本身同時兼備公司的大股東、技術研發計畫領導人、管理人三種角色。從員工的觀點來看，他是一個很好的老闆，因為為人溫和，幾乎所有的員工都喜歡跟這樣的老闆配合，同時極為照顧員工、關心員工。執行長的老婆，則兼任行銷部主管及財務部主管，還兼管部分行政管理事務，當然，她也是公司的大股東。
這個公司對他們來說，就猶如自己親生的兒女般受到重視，豪華的辦公室裝潢與質感，較一般業界高的待遇水準，如果在一般外人看來，可能是令人欣羨的工作環境，可是在面臨轉型的過程中，卻讓所有積息已久的問題，全都爆發開來。
原來這個公司在老闆娘多年的「調教」下，呈現的是美式的外觀與福利，內部運作與管理卻是極端日式的中央集權式管理，所有的員工，都隨時準備等待老闆交付任務，只負責執行。經過五年的營運，儘管期間許多員工已非當初公司成立時的元老，可是卻每一個人都瞭解老闆的個性與管理風格。
多年的威權式管理，養成了員工缺乏自發性思考的依賴，過去連專案管理，都由老闆一手掌握，過去長期從事專案開發（委外承製）業務，每年投注許多的人力，績效卻不斷的流失，因為員工缺乏專案管理的經驗，所以在面對客戶時，往往大打折扣，甚至於連面對客戶，都顯生疏，所以幾乎每年都重複在開發新的客戶，因為舊客戶對他們的表現，隨著時間的增長，也不斷在耗損對他們的信賴度。而老闆與老闆娘強烈的個人風格，非但未替公司員工帶來良善的引導，看起來卻反成了一種阻礙。
這是一個很典型的轉型期的公司。本身是高科技產業，公司內部的E化程度也高，相較於大多數的中小企業，他們應該算是在E化領域高度領先的一群，員工的平均素質也高上許多。可是卻由於老闆與老闆娘「校長兼敲鐘」的威權式管理過度凸顯，原先企望來加速與改善企業營運的各種E化作為與系統，反而成了用來應付老闆的工具。
企業營運無非是講求利潤與效益，台灣以中小企業居多的體質，有泰半原因是「老闆心態」作祟下的產物，在面臨轉型時，卻鮮少有企業經營者，可以同樣用「營運效益」的角度來看待公司經營與管理。
反觀歐美國家，老闆的氣度呈現的是一種完全的企業家精神，將公司營運與利潤劃分得很清楚，鮮少有老闆會自己兼任許多不同的角色，特別是，當自己並非理想的管理人時，寧可聘用專業的管理人才，專業的營運人才，使得企業的各個部分都能獲得充分發揮的空間。著名的個人電腦廠商HP在千禧年新聘的女總裁暨執行長卡莉‧菲奧莉娜（Carly Fiorina）就是最佳的例證。
當時HP在遴選新任總裁時，共有四個總裁候選人，Fiorina是唯一不黯電腦的人，而HP裡面的人各個都是電腦專家，因此，專業知識並非HP對於CEO的最大考量因素。
Fiorina曾在大學時修習有關哲學的課程，她是一位具有人文色彩的CEO，對於歷史、哲學等部分特別有研究，這是許多擁有高科技背景的人所缺乏的，因此HP認為，Fiorina的背景其實是一個比較宏觀、客觀的角色，將有助公司繼續發展，正因為Fiorina俱備這樣的條件與背景，終於成為HP的總裁。
從HP的例子中，我們可以很明顯看到一個名列全球十八大持續發展產業的大型企業在經營管理上的睿智，同時這也是其為何能在歷經許多變革與市場競爭下，仍長久屹立不搖與持續成長的主要原因。
轉型：科技與組織的拔河運動
有位從事業務朋友有一天這麼告訴我：
有一次我去一家公司提案，自認提案內容十分生動豐富，同時我也事先探聽過他們的需求，心想：這下子這個案子我十拿九穩，回去大概可以準備慶功去了。
正當我心裡頭如此盤算時，離去該公司前，被他們系統部主管叫到一旁聊天，跟我說了一段話：
『你們的產品很不錯，簡報也很精彩，不過我們還是不會用你們的 solution。』
當下我愣住了，沒想到打探原因後，得到的答案竟是：
『你們提這種解決方案給我們老總，不是存心叫我們這些人全都滾蛋回家吃自己嗎？』
如果把這位系統部主管，看成是身體裡的細胞，可以想見的是，這可能是即將壞死的細胞了，因為這是一個拒絕分裂、成長的死細胞。不過錯並不全然在這位主管身上，企業本身也必須擔負很大的責任。
當一個企業並未轉型為以個人為主體的戰鬥體質，那麼個體便可能隨時化身為吞噬主體的病毒，因為每一個個體即使願意自我成長，也必須獲得來自組織主體的營養，一旦與組織本體失去了關連關係，每一個個體便可能隨時劃地自限，進入另外一種個體間的殊死競爭戰中。
網路科技促進了知識的傳遞，不斷打擊著舊體系的既得利益者，侵蝕這些人的優勢，特別是當商品和服務因為網路科技的運用，逐漸轉而以個人化為主，組織中的個體所扮演的角色，就不能僅僅是單純的專業分工了。比如從前負責扮演幕僚角色的幕後人員，現在也必須具備幕前或半幕前的能力。一個整天寫程式的程式設計師，也必須走出大門，接觸客戶，瞭解市場需求，或具備部分業務開發的能力，才足以因應未來客戶不斷求新求變的服務需求。
個人曾經待過幾個大小企業，發現這種科技與組織的拔河運動，表面上看似風平浪靜，私底下卻波濤洶湧，特別是關乎人的部分，在組織變革時，其所產生的抗拒力，往往耗掉企業許多前進的機會，著名的國內電腦廠商宏碁的轉型陣痛即是一例。
有位任職該公司高階主管的朋友就不諱言他們在轉型中所面臨的問題：
組織重整的時候，每個人最怕的其實不是失業，而是深怕自己在新的組織結構中，無法取得最能發揮的攻擊位置。所以在組織變革時，在許多大企業都可以看到中高階主管慘烈的競合運動。
誰不希望受老闆重視呢？也因為如此，拍馬屁得寵的人也會一一出籠，但是對公司卻一點幫助也沒有。
看來這場拔河可能進入永無止盡的循環中，但是再大的企業，都沒有內耗的本錢，當其他競爭者或後起之秀正加強自己的能力，準備侵蝕你的市場時，內耗的結果往往因此要付出雙倍的代價，才可能再次站穩腳步，稍一不慎，很可能就在此轉型洪流中消失了。
善用既有優勢，創造生存價值
如果你曾經仔細觀察過螞蟻搬運食物的話，可能會發現，儘管三三兩兩的，似乎沒有一定路線的行進與搬運，最後卻往往可以達成任務，把食物或獵物順利搬運回自己的巢穴。再仔細一看，你可能還會發現，其實他們的運作方式有若「游擊隊」，既分進又合擊，似乎都可以是指揮官的角色，可是工蟻卻仍把自己的角色扮演得很好。
有一陣子我常常聽到周邊的朋友，對於不景氣時，自己所扮演的角色感到憂慮，深怕自己就在公司裁員的名單中，其實如果具備相當的能力，隨時保持應變與學習的心情，也許就不會如此焦慮了。公司的轉型亦復如此，如果企業體懂得將既有的優勢，視為前進下一步的踏板，而非保命仙丹，仍然不斷保持成長的動力，隨時準備接受新的市場與環境的挑戰，那麼，組織受到景氣的負面影響也必然不會如此劇烈。反之，過度依賴既有的優勢的結果，則很可能會遭其反嗜。
我曾經遇過幾個以技術研發為業的朋友，常常講的一句話便是：
網路時代是一個開放時代，技術垂手可得，千萬別為了自己有了什麼獨特的技術而過度沾沾自喜，因為你想得到，別人未必沒想到，只不過他們可能更聰明，而且，他們顯然可能已經知道陷阱在何處。
轉型的變革，在以個人為主體的網路時代，必來自個人基本上的態度改變，最終才得以改變組織與技術的發展，懂得善用既有優勢，大步邁前，替自己生存價值，企業組織再造是如此，個人生涯發展也該是如此，才得以因應新時代來臨，眾多迎面而來的挑戰。
有人說網路科技是一種革命，因為網路時代的來臨，讓所有人不得不把自己綁在同一張網上頭，學習一種新的生存術，讀網路語言，用網路的思維模式，當然，也同樣必須學習使用網路的工具。當這些變化，開始擴展到生活周遭的每一個角落後，其實影響最甚的是傳統組織，每一個子單位，不再僅僅是各司其職，專業分工的單一角色，而是一種新品種的細胞核，可以不斷因應變遷，產生出不同的應對方式與智慧，而企業組織的變革，面臨的將是體質上的完全改變，而不僅止於成長而已。
組織的新挑戰：細胞和分裂運動
正如人體的細胞的生命週期一般，每一個細胞核本身，不僅跟大環境相依存，自身也必須因應身體的各種狀況，不斷的變化，改變自己，以求生存。而任何一種新科技的誕生，同時所面臨的即是來自舊體系的抗拒，以及新體系的適應問題。
來自舊體系的部分，如果看做是一種生存戰爭，那麼便像是新科技剝奪了人的生存能力，因為這些排斥學習的舊體系，已經開始遠離進步的軌道。但反之，從另一個角度來看，其實舊體系所面臨及進行的，也是另外一種型態的生存戰：替自己再新的戰場爭取最佳的戰鬥位置。因為新科技已經威脅其既得利益，而且可能將其既有的技能或優勢變得一無是處。
傳統的企業組織，講究的是有系統的協同作業，由上而下的指揮分工體系，像是一棵老樹，滋養的養分來自於組織每一個的分工協調，彼此互不涉及各專業領域，僅在自己的專業領域各司其職。
但網路科技帶來的卻是完全不同的思維模式，一種不具系統性的組織結構，或者其實應該說，網路科技帶來的思維模式，是一種更貼近人類的大腦結構。如果我們把人類的大腦記憶區塊，看成是一個大型的球體，你可能會發現遠看是一團十分雜亂的線團，但是趨近一看，卻發現每一個點之間卻錯綜複雜地連結在一起，讓看起來似乎毫無系統可言的結構，其實正有系統地運作著。只不過，這種系統並非我們認知中的由上而下式的樹狀結構罷了。
網路的連結特性，恰巧十分巧妙地把這種非系統性結構，表達得淋漓盡致。如果你也慣於在網路上利用搜尋引擎來尋找資料的話，也許會發現，每一個連結，看似獨一無二的，卻又彼此緊緊相連。
這種非系統性，打破了傳統組織的框框，讓一切不再只能依循既定的軌道進行，解放了每一個子單元的動力，非但未使得組織結構鬆散，反而間接加速了組織的成長。而傳統組織的框框，看似健全的結構骨架，可是在組織面臨轉型與成長時，卻反而成了一種阻礙。
原先由上而下發號司令的運作模式，轉而變成一種類神經組織結構，而組織的重心，也由於這種衝擊，轉而從企業體，變成個人。台積電董事長張忠謀在1998年的一場演講中，曾經說過：「一個公司的成員應該要志同道合，所謂的“志”就是願景，而“道”就是企業文化，但是道不同則不相為謀。」
網路科技時代的現代企業組織與經營管理，其實一九四○年代，通用汽車執行長史隆提出的管理學上新的想法，他認為公司一方面要中央集權「Centralize」，某一方面又要地方分權「Decentralize」。
不同的是，許多經營者並未能參透其中真義，所以往往是大權在握的真中央集權與假地方分權。然而，當企業組織重心轉化為以個人為中心之時，每一個個人其實都兼具了「老闆員工」的角色，亦即，傳統由老闆雇用員工的單向模式已不復存在，取而代之的是員工除了扮演自己專業領域上的專業角色，同時也一方面扮演企業商機的媒介者、執行者。
而企業扮演的，則應是促成內部細胞分裂運動，鼓勵每一個個體（個人）不斷擴展自己的能力及影響力，以肩負未來更多的任務。
老闆的管理智商
記得有一次跟一位企業界的老闆談及企業管理話題，那個老闆講了一段讓我印象深刻的話：
將來的企業，是每個員工也要是老闆。因為唯有員工也共同參與企業的經營，你的企業才會進步。可是能放下私心的老闆卻少之又少，所以成功的人永遠是金字塔頂端真知卓見的那一群。
以往老闆的管理思維，往往是一肩挑起所有事務，在台灣，這種情形尤甚。
前陣子，我應邀協助一家軟體公司進行企業體質診斷與建議，發現了一種情形，可能也存在許多同樣的高科技產業公司中。
那是一家以開發無線通訊平台技術為主的公司，執行長本身同時兼備公司的大股東、技術研發計畫領導人、管理人三種角色。從員工的觀點來看，他是一個很好的老闆，因為為人溫和，幾乎所有的員工都喜歡跟這樣的老闆配合，同時極為照顧員工、關心員工。執行長的老婆，則兼任行銷部主管及財務部主管，還兼管部分行政管理事務，當然，她也是公司的大股東。
這個公司對他們來說，就猶如自己親生的兒女般受到重視，豪華的辦公室裝潢與質感，較一般業界高的待遇水準，如果在一般外人看來，可能是令人欣羨的工作環境，可是在面臨轉型的過程中，卻讓所有積息已久的問題，全都爆發開來。
原來這個公司在老闆娘多年的「調教」下，呈現的是美式的外觀與福利，內部運作與管理卻是極端日式的中央集權式管理，所有的員工，都隨時準備等待老闆交付任務，只負責執行。經過五年的營運，儘管期間許多員工已非當初公司成立時的元老，可是卻每一個人都瞭解老闆的個性與管理風格。
多年的威權式管理，養成了員工缺乏自發性思考的依賴，過去連專案管理，都由老闆一手掌握，過去長期從事專案開發（委外承製）業務，每年投注許多的人力，績效卻不斷的流失，因為員工缺乏專案管理的經驗，所以在面對客戶時，往往大打折扣，甚至於連面對客戶，都顯生疏，所以幾乎每年都重複在開發新的客戶，因為舊客戶對他們的表現，隨著時間的增長，也不斷在耗損對他們的信賴度。而老闆與老闆娘強烈的個人風格，非但未替公司員工帶來良善的引導，看起來卻反成了一種阻礙。
這是一個很典型的轉型期的公司。本身是高科技產業，公司內部的E化程度也高，相較於大多數的中小企業，他們應該算是在E化領域高度領先的一群，員工的平均素質也高上許多。可是卻由於老闆與老闆娘「校長兼敲鐘」的威權式管理過度凸顯，原先企望來加速與改善企業營運的各種E化作為與系統，反而成了用來應付老闆的工具。
企業營運無非是講求利潤與效益，台灣以中小企業居多的體質，有泰半原因是「老闆心態」作祟下的產物，在面臨轉型時，卻鮮少有企業經營者，可以同樣用「營運效益」的角度來看待公司經營與管理。
反觀歐美國家，老闆的氣度呈現的是一種完全的企業家精神，將公司營運與利潤劃分得很清楚，鮮少有老闆會自己兼任許多不同的角色，特別是，當自己並非理想的管理人時，寧可聘用專業的管理人才，專業的營運人才，使得企業的各個部分都能獲得充分發揮的空間。著名的個人電腦廠商HP在千禧年新聘的女總裁暨執行長卡莉‧菲奧莉娜（Carly Fiorina）就是最佳的例證。
當時HP在遴選新任總裁時，共有四個總裁候選人，Fiorina是唯一不黯電腦的人，而HP裡面的人各個都是電腦專家，因此，專業知識並非HP對於CEO的最大考量因素。
Fiorina曾在大學時修習有關哲學的課程，她是一位具有人文色彩的CEO，對於歷史、哲學等部分特別有研究，這是許多擁有高科技背景的人所缺乏的，因此HP認為，Fiorina的背景其實是一個比較宏觀、客觀的角色，將有助公司繼續發展，正因為Fiorina俱備這樣的條件與背景，終於成為HP的總裁。
從HP的例子中，我們可以很明顯看到一個名列全球十八大持續發展產業的大型企業在經營管理上的睿智，同時這也是其為何能在歷經許多變革與市場競爭下，仍長久屹立不搖與持續成長的主要原因。
轉型：科技與組織的拔河運動
有位從事業務朋友有一天這麼告訴我：
有一次我去一家公司提案，自認提案內容十分生動豐富，同時我也事先探聽過他們的需求，心想：這下子這個案子我十拿九穩，回去大概可以準備慶功去了。
正當我心裡頭如此盤算時，離去該公司前，被他們系統部主管叫到一旁聊天，跟我說了一段話：
『你們的產品很不錯，簡報也很精彩，不過我們還是不會用你們的 solution。』
當下我愣住了，沒想到打探原因後，得到的答案竟是：
『你們提這種解決方案給我們老總，不是存心叫我們這些人全都滾蛋回家吃自己嗎？』
如果把這位系統部主管，看成是身體裡的細胞，可以想見的是，這可能是即將壞死的細胞了，因為這是一個拒絕分裂、成長的死細胞。不過錯並不全然在這位主管身上，企業本身也必須擔負很大的責任。
當一個企業並未轉型為以個人為主體的戰鬥體質，那麼個體便可能隨時化身為吞噬主體的病毒，因為每一個個體即使願意自我成長，也必須獲得來自組織主體的營養，一旦與組織本體失去了關連關係，每一個個體便可能隨時劃地自限，進入另外一種個體間的殊死競爭戰中。
網路科技促進了知識的傳遞，不斷打擊著舊體系的既得利益者，侵蝕這些人的優勢，特別是當商品和服務因為網路科技的運用，逐漸轉而以個人化為主，組織中的個體所扮演的角色，就不能僅僅是單純的專業分工了。比如從前負責扮演幕僚角色的幕後人員，現在也必須具備幕前或半幕前的能力。一個整天寫程式的程式設計師，也必須走出大門，接觸客戶，瞭解市場需求，或具備部分業務開發的能力，才足以因應未來客戶不斷求新求變的服務需求。
個人曾經待過幾個大小企業，發現這種科技與組織的拔河運動，表面上看似風平浪靜，私底下卻波濤洶湧，特別是關乎人的部分，在組織變革時，其所產生的抗拒力，往往耗掉企業許多前進的機會，著名的國內電腦廠商宏碁的轉型陣痛即是一例。
有位任職該公司高階主管的朋友就不諱言他們在轉型中所面臨的問題：
組織重整的時候，每個人最怕的其實不是失業，而是深怕自己在新的組織結構中，無法取得最能發揮的攻擊位置。所以在組織變革時，在許多大企業都可以看到中高階主管慘烈的競合運動。
誰不希望受老闆重視呢？也因為如此，拍馬屁得寵的人也會一一出籠，但是對公司卻一點幫助也沒有。
看來這場拔河可能進入永無止盡的循環中，但是再大的企業，都沒有內耗的本錢，當其他競爭者或後起之秀正加強自己的能力，準備侵蝕你的市場時，內耗的結果往往因此要付出雙倍的代價，才可能再次站穩腳步，稍一不慎，很可能就在此轉型洪流中消失了。
善用既有優勢，創造生存價值
如果你曾經仔細觀察過螞蟻搬運食物的話，可能會發現，儘管三三兩兩的，似乎沒有一定路線的行進與搬運，最後卻往往可以達成任務，把食物或獵物順利搬運回自己的巢穴。再仔細一看，你可能還會發現，其實他們的運作方式有若「游擊隊」，既分進又合擊，似乎都可以是指揮官的角色，可是工蟻卻仍把自己的角色扮演得很好。
有一陣子我常常聽到周邊的朋友，對於不景氣時，自己所扮演的角色感到憂慮，深怕自己就在公司裁員的名單中，其實如果具備相當的能力，隨時保持應變與學習的心情，也許就不會如此焦慮了。公司的轉型亦復如此，如果企業體懂得將既有的優勢，視為前進下一步的踏板，而非保命仙丹，仍然不斷保持成長的動力，隨時準備接受新的市場與環境的挑戰，那麼，組織受到景氣的負面影響也必然不會如此劇烈。反之，過度依賴既有的優勢的結果，則很可能會遭其反嗜。
我曾經遇過幾個以技術研發為業的朋友，常常講的一句話便是：
網路時代是一個開放時代，技術垂手可得，千萬別為了自己有了什麼獨特的技術而過度沾沾自喜，因為你想得到，別人未必沒想到，只不過他們可能更聰明，而且，他們顯然可能已經知道陷阱在何處。
轉型的變革，在以個人為主體的網路時代，必來自個人基本上的態度改變，最終才得以改變組織與技術的發展，懂得善用既有優勢，大步邁前，替自己生存價值，企業組織再造是如此，個人生涯發展也該是如此，才得以因應新時代來臨，眾多迎面而來的挑戰。
全站熱搜
留言列表
